採用戦略とは
採用戦略とは、自社の経営ビジョンや事業課題と連動させつつ、必要な人材を計画的に採用するためのいわば「設計図」です（そこには方針や手法が体系的にまとめられています）。本章ではまずそのメリットや背景、立てるうえで必要なポイントについて解説します。
採用戦略を立てる主なメリット
採用戦略を立てる主なメリットは、大きく三つに集約されます。
一つ目は「採用活動のムダが減ること」です。どの層をどのチャネルで、どのタイミングで狙うのかをあらかじめ定めることで、効果の薄い媒体出稿や場当たり的な面接対応を避けられます。応募者数や母集団の量に振り回されず、注力すべき層に絞ってリソースを投入できるため、時間・コストともに効率化される期待が持てるでしょう。
二つ目は「ミスマッチの防止」です。採るべき人物像を定義し、選考基準や訴求内容を一致させておくことで、候補者とのすれ違いが起きにくくなります。現場と人事の評価軸が合っていない、説明内容がバラバラといった事態は、戦略が立てられていないケースでよく見られる典型例です。
三つ目には「採用を通じて経営課題が解決できるようになること」が挙げられます。採用活動が場当たり的である限り、事業の成長にどうつながっているかは曖昧になりがちです。他方、採用戦略として事業目標から逆算して必要人材を定義すれば、「営業利益率を高めるために単価の高い案件を獲得できる営業人材が必要」といったように、採用が経営のレバーとして機能します。
これらのメリットからもわかるように、採用戦略は単なる採用活動の計画化ではありません。あくまで“事業を推進する人材”の獲得を、意図的に行うために存在します。
採用戦略が年々重視される背景
採用戦略が年々重視されている背景には、人材市場の構造変化があります。少子高齢化により労働人口が減少し、特に中小企業や専門職では採用競争が激化している状況です。従来のように求人を出せば自然に人が集まる時代ではなくなり、求職者に選ばれる立場として、訴求や選考プロセスに戦略性が求められるようになっています。 また、事業環境の変化も無視できません。DXの浸透もその象徴です。結果、採用要件がより高度かつ多様化しています。採用手法も一筋縄ではいきません。加えて、人的資本経営にも注目が集まっています。こうした機運の高まりは、単なる人員補充では企業の価値向上が難しいことを示唆しています。つまるところ、戦略的な採用が必要とされているわけです。
採用戦略を立てるうえで必要なこと
採用戦略を立てるうえで重要なのは、採用活動を“人を集める作業”ではなく、“組織の未来に必要な人材を獲得する活動”として設計することです。そのためには、まず経営や事業部との間で、どのような人材が何を目的として必要なのかをすり合わせ、求める人物の解像度を上げていく必要があります。同様に、母集団形成は誰が担うのか、選考基準の設計と実施は誰が責任を持つのか、クロージングは誰が行うのかといった役割分担をはっきりさせることも大事です。ビジョン共有と役割分担、この二つがなければ、大抵の場合、採用戦略はただのスローガンに終わってしまいます。
採用戦略の立て方
採用戦略を立てるには、適切な手順に沿って進めることが大事です。仮にその場しのぎで進めると、現場任せの属人的な判断に陥りやすくなり、選考の質やスピードにばらつきが出ます。採用を組織全体の戦略課題としてとらえるならばなおさらです。以下、採用戦略を構築する際の流れについて、順にステップごとに整理していきます。
予算と時期を計画する
採用戦略を立てる際は、まず採用に充てられる予算と実施時期を明確にすることが欠かせません。予算は求人媒体の掲載費用や紹介手数料、説明会の運営費、人員の確保や工数に至るまで多岐に渡るため、全体像を洗い出したうえで配分の優先順位を定めましょう。また、採用時期についても、新卒採用なら広報解禁から内定出しまでの流れ、中途採用であれば繫閑期などを見越してスケジュールを立てられるとよいでしょう。
選考プロセスを設計する
予算と時期が定まったら、次に取り組むべきは選考プロセスの設計です。選考回数はもちろん、各フェーズにおける評価軸も明確にしておく必要があります。たとえば、書類選考ではスキルと経験、一次面接では人物像、最終面接では価値観や組織適応力を確認するといった具合です。また、面接官の選定や評価基準のすり合わせも疎かにしてはいけません。全体を通じて整合性、そして再現性のある選考になるよう設計されていることが望ましいでしょう。
KGI、KPIを設定する
採用活動を場当たり的に終わらせないためには、成果指標（KGI）と行動指標（KPI）をあらかじめ設定しておくことが重要です。KGIは「何名採用するか」「充足率は何％か」「採用単価はいくらか」といった最終目標を指し、KPIはそれに向けた過程の目標（例：応募数、スカウト返信率、面接通過率など）を指します。これらを定めることで、採用の進捗を可視化でき、途中での軌道修正やリソース配分の見直しも容易になります。また、採用チーム内での共通認識として機能させることもでき、属人的な判断を防ぐうえでも有効です。
効果検証の方法を設定する
採用戦略は立てて終わりではなく、実行後の効果検証まで含めて初めて意味を持ちます。そのためには、あらかじめ検証の視点やデータ取得の方法を設定しておくことが必要です。たとえば、「どの経路からの応募者が内定率・定着率ともに高いか」「選考のどの段階で離脱が多いか」といった観点で分析することで、次回以降の施策改善に役立てられます。また、前述したKPIやKGIの進捗だけでなく、現場からのフィードバックや採用者の入社後評価も検証材料とすることで、より実態に即した振り返りが可能になるでしょう。データと現場感を併せ持った検証設計が、戦略の質をさらに高めます。
競合他社を調査する
採用市場で優位に立つには、自社の打ち手だけでなく、競合他社の動向を把握しておくことも欠かせません。具体的には、競合の求人内容や待遇条件、選考フロー、採用手法などを調査し、自社との違いや強み・弱みを洗い出します。たとえば「同業他社はスカウト経由の採用に注力している」「選考スピードが早く、内定承諾率が高い」といった情報は、自社の戦略を見直すうえで貴重な材料になるはずです。
自社の強みを洗い出す
採用は相対評価で決まる場面も多いため、競合の採用設計を把握し、そのうえで自社ならではの打ち出し方を検討する視点が重要です。したがって、自社が「どのような魅力を持つ企業か」を言語化しておくことは欠かせません。競合と比較されるなかで選ばれるには、訴求ポイントを明確にし、それを採用広報や面接の場で一貫して伝える必要があります。強みとは、給与や福利厚生のような制度面に限らず、働き方の柔軟性、キャリア支援、経営者の人柄、社員の雰囲気など多岐に渡ります。現場社員へのヒアリングや入社理由・定着理由の分析を通じて、外からは見えにくい内的魅力を掘り起こしましょう。それが、ターゲット人材に刺さる自社独自のメッセージにつながります。
人材要件を定義する
どのような人を採用したいのかを明確にしないまま募集を始めると、ミスマッチが起きやすくなります。そこで必要なのが、人材要件の定義です。これは単に「経験○年以上」「資格保有者」といった条件を並べることではなく、採用目的や組織課題を踏まえたうえで、「どんなスキル・スタンス・価値観を持った人が必要か」を言語化することを指します。加えて、必須条件と歓迎条件を整理し、現実的な採用市場とも照らし合わせながら調整していくことが重要です。要件が明確になることで、スカウト文面や求人票での惹句も定まり、選考時の判断軸もブレにくくなります。
求人手法を選定する
定義した人材要件に基づき最適な求人手法を選ぶことは、採用成功の大きなカギとなります。たとえば、即戦力人材を早期に確保したいなら専門分野、スキルに特化したサイトへの掲載や転職エージェント、スカウトサービス、新卒層を幅広く集めたいならナビ媒体や学校訪問など、目的に応じて手法を使い分ける必要があります。また、採用難易度の高いポジションほど、複数のチャネルを併用しながら母集団形成を図ることが効果的です。もちろん、手法の選定は単なる手段の選び分けではありません。採用全体の方針と密接に結びついている点を意識しましょう。
優先順位を決定する
採用活動には、基本、限られたリソース（人員・予算・時間）しか割けません。だからこそ、すべてを同時並行で進めようとするのではなく、取り組むべき施策やポジションに優先順位をつけることが肝要です。たとえば「事業の成長に直結するエンジニア採用を最優先に」「まずは母集団形成よりも選考設計の精度を高める」といった具合に、目的との整合性を踏まえて意思決定を行います。加えて、優先度に応じた予算配分やスケジュール調整も必須。ムダなく戦略的に動ける体制の構築に努めましょう。このように優先順位を定めておくことで、状況変化にも柔軟に対応しやすくなります。
採用戦略で便利なフレームワーク
採用戦略では、分析・設計・振り返りを行うための指針として、フレームワークが効果的です。ここでは採用戦略の策定でよく使われるフレームワークを紹介します。
ペルソナ設計
ペルソナ設計は、理想的な応募者像を具体的に描く方法です。求人内容の作成やアプローチ方法を検討する際に役立ちます。実在しそうな人物としてリアリティを持たせることがコツです。効果的な採用コミュニケーションにつながります。
たとえば、「Webサービス開発のリーダー経験があり、新しい技術を積極的に学ぶ30歳エンジニア」といった具合です。このように整理することで、実際にスカウト文面や求人票の言葉選び、出稿媒体の選定にも一貫性を持たせやすくなるでしょう。
▶関連記事：採用ペルソナの作り方をテンプレートに使える具体例も交えて解説
| 設定項目 | 例 |
|---|---|
| 設定項目 | 例 |
| 性別 | 男性 |
| 年齢 | 28歳 |
| 最終学歴 | 大学卒（理系） |
| 経歴 | SE経験5年 |
| スキル | Web開発、AWS経験 |
| 性格 | 積極的、学習意欲あり |
| 価値観 | 成長志向、裁量重視 |
| 家族構成 | 単身 |
| 生活 | 都市部一人暮らし |
| 情報収集 | SNS、業界コミュニティ |
| 転職動機 | 成長機会不足 |
ジャーニー設計
ジャーニー設計は、応募者が企業を知ってから入社するまでの一連の流れを整理し、最適化する方法です。応募から面接、内定後フォローまで、応募者がどのような情報を求め、何を感じるかを考える際に役立ちます。応募者目線での体験設計ができれば、スムーズで納得感のある採用導線をつくることが可能です。採用をマーケティング視点でとらえるうえで、ジャーニー設計は極めて有効なフレームだと考えます。
| フェーズ | 内容例 |
|---|---|
| 認知 | SNS、社員紹介で企業を知る |
| 興味・検討 | 採用ページ、説明会で情報収集 |
| 応募 | 応募フォーム送信、書類提出 |
| 選考 | 面接、適性検査で企業理解 |
| 内定・意思決定 | 内定通知、条件提示で最終判断 |
| 入社 | 入社手続き、オリエンテーション実施 |
3C分析
3C分析は自社、競合、市場を3つの視点で整理して、状況を客観的に把握するためのフレームワークです。自社の魅力をどこにどう打ち出すかを考えるときに役立ちます。競合が「給与水準の高さ」を訴求しているなら、自社は「成長環境」や「柔軟な働き方」を前面に出すなど、差別化ポイントを見つけ、自社ならではの訴求軸が整理できる点でも有効です。
| 視点 | 検討例 |
|---|---|
| 自社 | 強み・弱みを把握（例：社風、育成体制） |
| 競合 | 他社の採用条件、訴求内容を調査 |
| 市場 | ターゲット人材の関心や価値観を理解 |
4C分析
4C分析もまた、採用における競争力を見極めるためのフレームワークとして機能します。具体的には、Customer（求職者）、Competitor（競合他社）、Company（自社）、Channel（接点・媒体）の4つの視点から、自社の採用活動を俯瞰するものです。たとえば、Customerでは求職者が何を重視して企業を選ぶか、Competitorでは競合がどんな訴求で人材を集めているか、Companyでは自社の強み・弱みは何か、Channelではどの媒体や手法が有効かを分析します。これらにより、自社が採用市場でどのポジションにいるか、何を強化すべきかが明確になるはずです。感覚的な判断も大事ですが、こうした事実ベースで組み立てることで戦略に説得力が増します。
| 視点 | 具体例 |
|---|---|
| 価値 | 成長機会、裁量大きめ環境 |
| コスト | 選考回数負担、転職リスク |
| 利便性 | 応募のしやすさ、柔軟な勤務条件 |
| コミュニケーション | 明確な情報発信、丁寧な連絡対応 |
SWOT分析
SWOT分析は、自社の採用活動を内部要因（Strength：強み、Weakness：弱み）と外部要因（Opportunity：機会、Threat：脅威）の4つに分けて整理するフレームワークです。たとえば、Strengthには「柔軟な働き方」「社員の定着率の高さ」、Weaknessには「知名度の低さ」「採用リソース不足」、Opportunityには「業界全体の人材流動性の高まり」、Threatには「大手企業との採用競合」などが挙げられます。こうして現状を客観的に把握することで、自社がどこに注力すべきか、どんな採用戦略が現実的かを見極めやすくなるでしょう。戦略の方向性を定める際の土台となる分析手法です。
| 区分 | 例 |
|---|---|
| 強み | 定着率が高い、若手育成重視 |
| 弱み | 知名度低い、給与が相場以下 |
| 機会 | リモート普及で地域人材も候補 |
| 脅威 | 競合が高待遇募集、若年層減少 |
TMP
TMP（Targeting Messaging Processing）は「誰を採用するか」「どのような魅力を伝えるか」「どう進めるか」を一体的に設計するフレームワークです。採用活動全体の方向を揃える際に役立ちます。つまり、組織全体の人材戦略と切り離さずに設計すべきものという認識が重要です。特に、入社後の活躍を見据えた人材要件の定義や評価基準の設計において、TMPの考え方は重用される傾向にあります。
| 要素 | 具体例 |
|---|---|
| Targeting（ターゲット） | 人材像を明確化 |
| Messaging（訴求） | 魅力的な訴求文を設計 |
| Processing（設計） | スピード感ある選考フローを設計 |
PDCA構築
PDCA構築とは、採用活動をPlan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Act（改善）のサイクルで継続的に見直していく仕組みです。たとえば、Planでは採用人数やターゲット像、選考プロセスを設計し、Doで実際に求人出稿や面接を実施します。その後、Checkで応募数や通過率、内定承諾率などの指標を確認し、課題を抽出。最後にActで選考基準や手法を改善し、次のサイクルに反映させます。この繰り返しにより、採用活動を属人的なものから、精度と再現性を備えた組織的な取り組みへと進化させることが可能です。特に変化の激しい採用市場においては、柔軟にPDCAを回す体制が成功のカギを握ります。
| ステップ | 具体例 |
|---|---|
| Plan | 採用目標設定、施策計画立案 |
| Do | 求人公開、応募受付、面接実施 |
| Check | 応募数、内定率、定着率を分析 |
| Act | 改善施策立案、次回計画に反映 |
採用戦略を立てるコツや注意点
採用戦略の設計は、社内外の状況や求職者の動向、目的……等々、さまざまな要素が絡み合います。だからこそ、実効性のあるものにするためには、いくつかコツや注意点を意識しておくことが大事です。以下、それらについていくつか紹介します。
採用目的と経営課題を結びつける
採用戦略を立てる際には、目先の人員補充にとどまらず、経営や事業の方向性と結びつけて考えることが非常に大事です。たとえば「新規事業の立ち上げ」が経営課題であるなら、単に即戦力人材だけを追いかけるのはなく、事業開発に前向きな姿勢を持てる人かどうかまで探る必要があります。また、「営業体制の再構築」であれば、営業人数を増やすのも一つですが、できればマネジメント経験者やデジタルツールに精通した方のように組織変革を支えられる人を迎えることが望ましいように思います。
現場の声を反映させる
採用戦略を人事部門だけで完結させると、現場との認識にズレが生まれやすくなります。裏を返せば、現場のニーズやリアルな課題は、ぜひとも戦略に落とし込みたいところです。そのため、定期的に部門間交流を図り、ヒアリングやフィードバックを重ねる機会を設けられるとよいでしょう。
求人手法は一つに固執しない
求人手法に絶対的な正解はありません。職種や採用ターゲットによって有効な手段が変わることは往々にしてあります。だからこそ、一つの手法に固執するのではなく、複数のチャネルを比較・検証しながら最適な組み合わせを探る姿勢が大切です。その際、運用コストやリードタイムなども視野に入れられるとなおよいでしょう。
採用後の活躍まで見据える
採用は、入社の瞬間で終わるものではありません。むしろ、入社後にどのように活躍し、組織に貢献してもらえるかまで見据えてこそ、戦略的な採用といえます。そのためには、選考段階でスキルや経験だけでなく、配属先との相性や成長ポテンシャル、価値観の一致といった要素も意識する必要があります。また、オンボーディングや育成計画、評価制度など、活躍につながる環境や体制を整えておくことも重要です。採用とその先を切り離さずに設計することで、結果として人材定着や生産性向上にもつながります。
採用戦略が絵に描いた餅にならないために
どれだけ精緻な戦略を立てても、現場で機能しなければ意味がありません。よくあるのは、採用方針やプロセスが形式的にまとめられていても、現場に浸透せず、日々の対応が従来通りに進んでしまうケースです。採用戦略を絵に描いた餅にしないためには、関係者全員が目的と背景を理解し、実務に落とし込める状態をつくることが何より大切です。そのためには、設計段階から現場を巻き込み、役割や期待値を明確にし、状況に応じて柔軟に見直す運用力も求められます。戦略を生かすのは実行です。日々の採用活動と地続きであることを意識しながら、着実に進めていくことが成功への近道といえるでしょう。
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